Глава 13. Модели принятия управленческих решений в разных странах.

Глава 13. Модели принятия управленческих решений в разных странах.

Решение
– это выбор,
осуществляемый из нескольких вариантов.
Многие считают, что выбор – важнейшая
часть процесса принятия решения, но в
действительности речь идет не более
чем об одной из его составляющих.

Когда
говорят о процессе
принятия решений
,
как правило, имеют в виду процесс
идентификации проблем и возможностей
и последующие решения об их устранении
или использовании.

Все
применяемые менеджерами для принятия
решений подходы подразделяются на три
модели: классическую, административную
и политическую. Выбор менеджером модели
определяются его индивидуальными
предпочтениями, программируемостью
решения, а также сложностью проблемы,
степенями риска, неуверенности или
неопределенности ситуации.

Классическая
модель (рациональная)

считается нормативной, она определяет,
как должен действовать осуществляющий
выбор менеджер, побуждает менеджеров
к рациональным решениям.

Административная
модель (модель ограниченной рациональности
)
описывает реальный процесс принятия
решений в трудных ситуациях(непрограммируемые
решения) и ситуациях неуверенности и
неопределенности, когда менеджеры, даже
если они захотят, не могут принять
экономически рациональное решение.

Политическая
модель

(иррациональная)
используется, как правило, для принятия
непрограммируемых решений в условиях
неопределенности, ограниченности
информации и отсутствия единого мнения
о том, какую цель надо преследовать или
какую линию поведения выбрать.

Политическая модель наиболее близка к
реальным условиям, в которых работают
менеджеры:

решения сложны и требуют участия многих
людей,

информация зачастую не позволяет прийти
к однозначным выводам

несогласие и даже конфликты относительно
решения проблемы является привычным
явлением.

Таблица19.
Характеристики
классической, административной и

политической моделей принятия решений.

Классическая
модель

Административная
модель

Политическая
модель.

Четкость
целей, осознание проблемы

Проблема
и цели неочевидны

Плюрализм:
конфликт целей

Полная
определенность ситуации

Имеет
место ситуация неопределённости

Состояние
неуверенности / неопределенности

Исчерпывающая
информация о вариантах решения и
возможных результатах

Ограниченность
информации о вариантах решения и их
последствиях

Несоответствие
мнений; неопределённость информации

Продолжение
таблицы 19.

Человек
делает рациональный выбор для
максимизации полезных результатов

Приемлемый
выбор, опирающийся на интуицию и
коалиции.

Дискуссии
и переговоры между членами коалиций

Исследования показывают, что рациональные,
» классические» модели принятия
решений характерны для организаций,
работающих в стабильных условиях.
Административный и политический
подходы, а также интуиция в большей
степени подходят для турбулентной
внешней среде, когда решения принимаются
быстро, в условиях высокой неопределённости.

Вне зависимости от программируемости
решения и модели, которой руководствуется
менеджер, эффективный процесс принятия
решения обычно включает в себя следующие
этапы:

Таблица
20. Содержание основных фаз принятия и
реализации решения.

Фаза

Содержание
фазы.

1
Сбор информации о возможных проблемах

    1. наблюдение
      за внутренней средой организации

    2. наблюдение
      за внешней средой организации

2
Выявление и определение причин
возникновения проблемы

2.1
Выявление звена., где возникла проблема

2.2
формулировка проблемы

2.3
оценка её важности

2.4
выявление причин возникновения
проблемы

3
Формулирование целей решения проблемы

3.1
определение целей организации

3.2
формулировка целей решения проблемы.

4.
Обоснование стратегии решения проблемы.

4.1
определение требований к решению

4.2
определение критериев эффективности
решения

4.3
определение ограничений.

5.
Разработка вариантов решения.

5.1
расчленение задачи на подзадачи.

5.2
поиски идей решения по каждой подзадаче.

5.3
построение моделей и проведение
расчетов

5.4
определение возможных вариантов
решения по каждой подзадаче.

5.5
разработка вариантов решения всей
задачи.

6.
Выбор лучшего варианта.

6.1
анализ эффективности вариантов
решения.

7.
Корректировка и согласование решения

7.1
проработка решения с исполнителями

7.2
утверждение решения.

Продолжение
таблицы 20.

8
Реализация решения.

8.1
подготовка рабочего плана реализации

8.2
его реализация

8.3
внесение изменений в решение в ходе
реализации

8.4
оценка эффективности принятого и
реализованного решения.

Практика принятия управленческих
решений определяется в значительной
мере традициями и обычаями, существующими
в разных странах.

Чтобы определить наиболее обоснованный
порядок принятия управленческого
решения, сравним модели, а также этапы
процесса принятия управленческих
решений в разных странах.

Американская
модель принятия управленческого решения.

В процессе рационального решения проблем
(см. рис. 1) менеджер заботится не столько
о самом решении, сколько обо всем, что
связано с ним и исходит из него. В США
существует четкая договоренность между
работниками относительно определения
границ полномочий по принятию решений
в пределах, которых они могут действовать.
Количество этапов в процессе принятия
решения определяется самой проблемой.

Рисунок
5. последовательность работ при принятии
управленческого решения американской
школой управления.

Диагноз проблемы.

На этом этапе устанавливаются причины
затруднений или имеющиеся возможности.
Собирается и анализируется информация
о внешней и внутренней среде организации.

Формулировка
ограничений ми критериев принятия
решений.

На
этом этапе определяются ограничения и
стандарты, позволяющие оценивать
альтернативные варианты выбора.

Определение
альтернатив.

На этом этапе отбираются варианты
решения проблемы, наиболее желательные
из всех имеющихся.

Оценка альтернатив.

На основе выбранных критериев оцениваются
выбранные варианты, определяются их
преимущества, недостатки и вероятность
реализации каждого варианта.

Выбор альтернативы.

При правильном определении и тщательной
взвешенности каждой альтернативы
довольно легко выбрать наиболее
рациональную альтернативу.

Практика американских менеджеров
показывает, что принять оптимальное
решение при дефиците времени очень
трудно, и руководители ограничиваются
» удовлетворительным» решением, а
не » максимальным». Они учитывают,
что на процесс принятия решения влияют
следующие факторы:

  • их личные
    оценки;

  • уровень
    риска;

  • время и
    изменяющееся окружение;

  • возможность
    отрицательных последствий;

  • взаимозависимость
    решений на различных уровнях иерархии.

В американских компаниях менеджеры
обычно делегируют свои полномочия в
принятии решений ближе к тому уровню,
на котором имеется больше необходимой
информации и который непосредственно
участвует в реализации конкретного
решения. Американские менеджеры при
принятии решений предпочитают не
вступать в прямые контакты с подчиненными,
находящимися более чем на один
иерархический уровень ниже, чтобы не
нарушать принцип иерархии в управлении

В США принято, что менеджеры среднего
звена свободно обсуждают с руководителями
производственные проблемы, высказывают
собственное мнение
Использование
целевых межфункциональных групп с целью
принятия решений в американских фирмах
довольно широко распространено. Такие
целевые группы создаются обычно на
временной основе. Их члены отбираются
из различных подразделений и уровней
управления. Целью создания таких групп
является использование специальных
знаний и опыта членов группы для принятия
конкретных и сложных решений. Целевые
группы чаще всего занимаются созданием
новой продукции. Тогда в их состав входят
инженеры, специалисты по маркетингу,
производственники, финансисты, снабженцы.
Первоначально они готовят на профессионально
высоком уровне информацию, на основе
которой высшее руководство принимает
решение,
например, о выделении
капиталовложений на разработку и
внедрение новой продукции. Руководителем
целевой межфункциональной группы
назначается один из ее членов или
вышестоящий руководитель, который может
заменяться другим специалистом по ходу
выполнения работ.
Использование
формальных правил и процедур в принятии
решений – это эффективный путь координации
действий. Однако инструкции и правила
придают жесткость системе управления,
что замедляет инновационные процессы
и затрудняет внесение поправок в планы
в связи с меняющимися
обстоятельствами.
• Использование
планов в принятии решений нацелено на
координацию деятельности фирмы в целом.
• Использование непосредственных
(прямых) горизонтальных связей в принятии
решений без обращения к высшему
руководству способствует принятию
решений в более короткие сроки, повышению
ответственности за выполнение принятых
решений. В американских фирмах руководители
разных уровней имеют право осуществлять
непосредственные контакты с внешними
по отношению к фирме партнерами:
потребителями, поставщиками, контролирующими
организациями, которые позволяют
получать конкретную информацию о
ситуации на рынке и принимать решения,
способствующие быстрой адаптации к
изменяющимся условиям. Для американского
менеджера характерен более индивидуализм,
чем коллективизм в принятии решений.
Это отличает американский тип управления
от японского и в определенной степени
от западноевропейского. Индивидуализм
проявляется в единоначалии в процессе
принятия решений, индивидуальной
предприимчивости в достижении лидерства,
индивидуализации в оплате руководителей.

Европейская модель принятия
управленческих решений.

Процесс принятия решений в Германии
рассматривается как составная часть
процессов планирования и контроля и
включает в себя в идеальном случае
следующие этапы:

Постановка проблемы (идентификация).

На этом этапе изучается и формулируется
проблема, изучается положение дел и
целей, конкретизируются последние;
формулируются критерии решений, уясняются
условия границ и ограничений; организуется
процесс принятия управленческих решений.

Поиск (добывание информации).

Определяются возможности решения
проблемы, сопоставляются вероятные
действия, осуществляется предварительный
выбор.

Оценка(оценка возможностей действий
по влиянию на цель). Определяются
предпосылки для реализации, прогнозируются
и классифицируются результаты,
анализируется риск.

Принятие
решения

(установление альтернативы действия,
которое следует реализовывать).

Определяется
лучший вариант ( акт выбора) и рассматривается
в аспекте его реализации (акт решения),
выполняется операционный анализ плана
(установление сроков, финансирование).

Критерии принятия
решения:

  • полезность
    решения (в частности, достижение
    улучшение результатов)

  • финансовый
    аспект решения, особенно в рамках его
    использования (сумма экономии средств
    на персонале, материальных и
    административных расходов)

  • удовлетворенность
    результатами

  • количество
    и качество решений

Последовательность принятия решения
в немецкой модели имеет следующий вид:

Рисунок 6.
Последовательность работ при принятии
управленческого решения немецкой школой
управления.

В немецких фирмах в процессе принятия
управленческих решений, которые затем
обретают форму приказа, не исключается
дискуссия среди всех членов трудового
коллектива. Принцип согласия означает,
что трудовой коллектив тоже разделяет
ответственность за характер принимаемых
стратегических решений. Консенсусу в
немецких фирмах придается достаточно
большое значение, несмотря на четкость
вертикальной структуры организации.
Несмотря на то, что исследования и анализ
не теряют важности, они будут смягчены
интуицией и здравым смыслом. В результате
будет принято осторожное решение,
предусматривающее позиции на случай
отступления, случайностей и тех моментов,
которые необходимо апробировать. Такой
подход определяется как » систематический
прагматизм»

Немцам присущ процесс принятия решений
на основе консенсуса, что требует
обширных подготовительных исследований
и зачастую вспомогательных разъяснений,
что усложняет процесс коммуникации и
снижает оперативность.

Коллективно принятое решение переходит
в строгие правила действий, которые
должны выполняться буквально и не
подвергаться сомнению. Не поощряются
альтернативные решения, которые поступают
от людей, квалификация которых не
признана. Сотрудники редко самостоятельно
принимают решения, обычно ожидают от
начальника четких указаний.

Шведские менеджеры не любят отдавать
приказы, а их подчиненные не приемлют
каких – либо форм строгого контроля.
Управление через видение и ценности
исключает такую необходимость, поскольку
считается, что работники могут делать
самостоятельные выводы и заключения в
пределах своей ответственности. Процесс
принятия решений в результате становится
относительно длительным и размытым.
Иностранцев, привыкших к формализованной
и рациональной процедуре, такой стиль
сбивает с толку.

Шведский менеджмент отличается
децентрализованностью и демократичностью
Например, по сравнению с Францией
количество иерархических уровней в
шведской организации втрое меньше, и
поэтому дистанция между различными
подразделениями и сотрудниками заметно
меньше. Информация не удерживается,
поскольку обязательное информирование
является базовым требованием шведского
закона. Этот закон (» закон согласованного
решения») предписывает следующее:

  • все важные
    решения обсуждаются с представителями
    работников и сотрудников и согласуются
    с профсоюзами;

  • все
    стороны, вовлеченные в процесс принятия
    решения, должны быть проконсультированы;

  • все нюансы
    и дополнения по принимаемому решению
    должны открыто обсуждаться прежде, чем
    быть окончательно утвержденными;

  • работники
    должны быть проинформированы о принятом
    решении.

В Швеции профсоюзные лидеры часто входят
в управляющие органы и привлекаются к
принятию важнейших стратегических
решений, включая и размещение
производственных подразделений за
рубежом.

Каждый работник имеет право предлагать
свой вариант решения. Процесс принятия
управленческих решений, осуществляемый
путем переговоров занимает относительно
много времени. Так, например, сопоставление
особенностей принятия стратегических
решений в Великобритании и Швеции
показало, что шведы затрачивают вдвое
больше времени, причем не только на
идентификацию стратегических проблем
(37 месяцев против 17 в Великобритании),
но и на принятие решений (соответственно
23 и 13 месяцев).

Это желание не допускать конфликтных
ситуаций можно рассматривать как
сознательный выбор демократических
процедур принятия решений или как
атрибут культуры. Решение принимается
значительно дольше, но сотрудники
компании более заинтересованы в его
осуществлении. В шведских компаниях
достижение консенсуса играет решающую
роль при принятии решений. Хороший
менеджер в соответствии со шведскими
стандартами отличается тем, что он умеет
использовать креативность и мотивацию
своего персонала. Он должен руководить
своими подчиненными не через своё
должностное положение, а путем кооперации
и сотрудничества.

Особенности принятия решения в Швейцарии
таковы, что до момента принятия решения
ведется дополнительная разъяснительная
работа, учитываются альтернативные
подходы. Именно так достигается
необходимый консенсус, и сюрпризы в
поведении руководства чрезвычайно
редки. Фактически в процессе принятия
решений осуществляются вертикальные
консультации – неформальное общение
с членами трудового коллектива.
Достигается также компромисс среди
управленческих и политических элит. И
все швейцарцы осознают при этом свою
долю ответственности за принятое
решение.

Принятие решений
во французских организациях отличается
высокой степенью централизации.

Французские
управленцы, принимающие решения, придают
особое значение рациональным аспектам
своих действий и мышления. Рациональный
подход к принятию решений рассматривается
как идеальный, который часто соотносится
с картезианством. Картезианский метод
состоит из нескольких простых правил.
Первое правило состоит в том, что сначала
необходимо найти стартовую точку,
которая была бы настолько очевидна, что
не оставляла бы места для сомнений.
Второе правило гласит, что двигаться
следует от простых элементов к более
сложным, и делать это следует, строго
контролируемым способом, без перепрыгивания.
Далее необходим последовательный обзор
проблемы, позволяющий убедиться в том,
что все возможности были приняты во
внимание. Декартовским идеалом в науке
был математический способ анализа
причинно – следственных зависимостей,
и сам Декарт не признавал интуицию и
эмоции в качестве возможных способов
проникновения в суть проблем.

Для
описания некоторых особенностей процесса
принятия решений во французской
организации можно использовать общую
модель процесса, состоящую из девяти
последовательных этапов:

  1. Осознание
    и выявление симптомов затруднений

  2. Идентификация
    проблемы

  3. Формулировка
    проблемы

  4. Поиск
    альтернатив

  5. Оценка
    альтернатив

  6. Выбор
    альтернатив

  7. Начало
    действий

  8. Реализация
    решения

  9. Контроль.

Исследования
показали, что французы тратят больше
времени на этапах 4 и 5, на поиск и оценку
альтернатив, т. е. они склонны к логическому
анализу в соответствии с картезианским
идеалом. Французские менеджеры стремятся
найти новые, неординарные и индивидуальные
решения, чему есть следующие объяснения.

Во
– первых, это может отражать настроения
потребителей во Франции, которые зачастую
не приемлют стандартные решения. Во –
вторых, еще в школьный период от французов
требуется проявление интеллектуальных
способностей. Топ — менеджеры во Франции
полагают, что свои высокие посты в
служебной иерархии они занимают
благодаря их интеллектуальным
способностям. Там, где Америка
возвеличивает деньги, Германия – труд,
а Великобритания – кровное родство,
Франция возносит умственные способности
людей.

Исследования
показывают, что на этапе 6 в модели
принятия решений (» Выбор альтернатив»)
французский руководитель редко делегирует
полномочия по принятию решений тем
менеджерам и специалистам, которые
непосредственно осуществляли поиск и
оценку альтернатив на предшествующих
этапах. Во французской модели процесса
принятия решений этапы 7 и8 9 (» Начало
действий 2 и » Реализация решения»)
могут быть слабым звеном. Это можно
объяснить тем, что реализация и претворение
в жизнь принятых решений рассматриваются
как » рутинная » работа, которая
не обеспечивает престижа и которую
предпочтительнее передать нижестоящим
менеджерам и специалистам. Из –за
традиционного разделения труда на
интеллектуальную деятельность и
практическую работу французские
менеджеры меньше ориентируются на
выполнение и реализацию решений,
последнее становится уделом нижестоящих
уровней управления. Однако этот факт
уравновешивается очень плотным контролем
на всех уровнях. Топ – менеджеры считают,
что они должны принимать все ключевые
решения и быть в курсе всех дел, чтобы
иметь возможность контролировать
решения, принимаемые менеджерами более
низкого уровня

С
кросс – культурной точки зрения,
зацикленность западных менеджеров на
межличностных отношениях и навыках
может объясняться относительно низкой
дистанций власти. Западные менеджеры
склонны меньше опираться на свои властные
полномочия, а их. подчиненные редко
опасаются выражать своё несогласие,
поскольку для них привычны консультации
в процессе принятия решений. В результате
работники в большей степени вовлечены
в процесс принятия решений, что может
быть основанием для более личных
отношений и менее формальных систем
коммуникации..

Европейская
модель представлена, в частности, в
книге М. Вудкока и Д. Френсиса “Раскрепощенный
менеджер”. В ней выделяются и
рассматриваются следующие шаги или
стадии:

  1. определение
    ролей членов группы;

  2. структурирование
    группы (с учетом соответствующих задач);

  3. осознание
    метода работы группы;

  4. просеивание,
    т.е. приведение групповых идей в
    определенную последовательность;

  5. уточнение
    задач членов группы;

  6. запрашивание
    идей (реакций);

  7. предоставление
    “эфира”, т. е. обеспечение того, чтобы
    каждая точка зрения была услышана;

  8. указание
    путей к цели;

  9. поддержание
    дисциплины;

  10. использование
    ресурсов.

Японская, корейская и китайская модели
принятия управленческих решений.

Специалист в области управления П.
Дракер считает, что японцы – единственные,
кто выработали методичный и
стандартизированный подход к решению
и его правильной оценке. В японском
процессе принятия решения происходит
слияние понятий культуры и процедуры.
Процесс принятия решений в японских
компаниях отличают три момента:

  • выработка
    решений происходит «снизу вверх»

  • она
    основана на принципе разделения риска
    и ответственности

  • решения
    принимаются на основе консенсуса путем
    проведения переговоров и консультаций
    между всеми заинтересованными сторонами
    (немаваси), то есть используется
    демократичный стиль управления.

Разработка и принятие решения состоят
из трех этапов:

Внесение
предложения.

Предложение может
появиться на любом уровне организации.
Затем оно направляется в отдел, где
будет рассмотрено, и процесс » снизу
вверх » начался.

Разработка
предложения.

Первоначальную
форму предложение принимает на уровне
отдела.

Если
начальник отдела считает предложение
заслуживающим внимание, то оно
представляется на одобрение руководителю
управления. Если предложение принято,
то его передают в соответствующие отделы
для рассмотрения и изучения.

Развитие
предложения
.

На
этой стадии предложение выходит за
рамки отдела и вырабатывается консенсус
между всеми отделами, причастными к его
реализации. Отдел, в котором предложение
появилось, несет ответственность за
предоставление требуемой информации.
На основе подготовленного материала
готовится всесторонний доклад, который
выносится на суд высшего менеджмента.
На этом уровне с привлечением экспертов
решение изучается и утверждается.

В
основу традиционной японской методологии
принятия решения положена система »
ринги» ( получение согласия на решение
путем опроса без созыва совещания или
заседания).
Ринги – это
письменный документ с предложениями,
подготовленными менеджером низового
звена

Сущность
системы Ринги в том, что решения должны
приниматься путем консенсуса. Система
требует, чтобы решение было принято
всеми. Если кто-то высказывает несогласие,
предложение возвращается к его инициатору.
Этот подход все еще сохранен, хотя
процедурная часть системы Ринги
претерпела изменения. Каждое предложение
обсуждается в неофициальных группах.
Решение никогда не выносится на
официальное обсуждение без неформального
обсуждения. Получив документ, ознакомившись,
работник подписывает его и вносит любые
замечания, которые считает нужными.

В конце концов, документ попадает к
руководителю, который его одобряет и
составляет документ » рингисе», в
котором всесторонне описывает проблему
и дает рекомендации по её решению.
Проект решения передается специалистам
в отделы и службы, где его рассматривают
заинтересованные люди; после изучения
– на другой уровень и так до высшего
руководителя. Утвержденный проект имеет
характер директивы. Проходя по уровням
управления, проект решения не только
дорабатывается экспертами, но и одобряется
коллективом. Однако решение принадлежит
группе, так как система требует, чтобы
решение было принято всеми.

Японский
термин » немаваши» означает
концентрацию усилий для создания или
закрепления личных контактов внутри
организации с тем, чтобы заручиться
поддержкой предложения. Вот как описывает
процесс группового принятия решений
Ричард Халлоран:

“В
процессе официального обсуждения каждый
член группы высказывает небольшую часть
своих мыслей на этот счет, но никогда
не выходит с законченным убедительным
выступлением. Японцы, имеющие крайне
чувствительное эго, не желают попадать
в состояние находящегося в меньшинстве
или, что еще хуже, с особым мнением.
Боятся они и случайно обидеть коллегу
своим резким выступлением, которое
может противоречить мнению товарищей.
Когда лидер группы уверен, что все в
основном согласны с минимальным решением,
он суммирует мнение группы, спрашивает,
все ли согласны, и оглядывает зал для
получения одобрительных кивков. Не
слышно ни единого выкрика.” Для японца
считается невежливо открыто возражать
старшему и вышестоящему: несогласие
нужно выражать очень дипломатично. Если
предложение достигает стадии одобрения,
то оно наверняка будет принято.

Одобрение
предложения.

Нужно
четко понимать, что японский метод
предполагает полное единодушие. Это не
решение большинства. Японцы питают
отвращение к тирании большинства. Если
полного единодушия нет, решение не
принимается. Если решению противопоставлено
мнение небольшого меньшинства, его
убеждают уважать взгляды остальных.
Эта компромиссная позиция позже будет
вознаграждена.

Выработка управленческих решений на
основе консенсуса имеет свои неизбежным
следствием распыление ответственности
за результаты принятых решений. Например,
ответственность за неудачный итог
решения распределяется между всеми его
участниками. С точки зрения западных
менеджеров такая система принятия
решения является нерациональной и
неэффективной. Сами японцы считают, что
при существующих недостатках: таких
как: активность менеджеров низшего
уровня и некоторая пассивность менеджеров
более высокого уровня, она обладает
рядом преимуществ. Главное из них – это
обеспечение гармоничных отношений
между членами коллектива, так как в
случае положительных результатов она
позволяет всем приобщиться к плодам
успеха, а в случае – отрицательных не
позволяет «никому потерять лицо»

Для корейской модели принятия
решения
характерны такие черты,
как иерархичность, авторитарность.
Авторитарная природа процесса принятия
решений в Корее позволяет фирмам
действовать быстро и решительно, они
не скованы необходимостью согласования
решений с подразделениями и службами
по всей вертикали иерархии. Однако
такой стиль не находит адекватного
понимания и восприятия со стороны всех
сотрудников, а решения принимаются
(могут приниматься) без достаточного
объёма знаний и информации.

Принятие
решения, особенно если речь идет о
вопросах управления финансами,
централизованно и строго контролируется
топ — менеджерами, которые принимают
решения в одностороннем порядке или в
малых группах после консультации с
различными вовлеченными сторонами. В
целом предпочтение отдается быстрым
действиям в ущерб детальному планированию
по принципу » сначала делать, а потом
исправлять». Выдвижение предложений
для их последующего обсуждения, «пумми»,
выглядит
как аналог японской системы принятия
решений ринги. Однако «пумми» служит
главным образом для обеспечения
документации при разработке всех
проектов компании и новых предприятий,
а также для распространения ответственности
за выполнение принятых решений. После
того, как решение принято, ответственность
за его выполнение становится
децентрализованной

Семейные традиции проявляются в
лидерстве и принятии решений. Руководители
корейских компаний стремятся использовать
в управлении принципы семьи или клана.
Сохранение семейной традиции в деловом
лидерстве в корейских компаниях
выражается в авторитарном стиле
управления. Принятие решений по принципу
» сверху вниз» является типичным
и около 80 % полномочий сосредоточено на
высшем уровне управления и очень
ограниченный объём – на среднем и низшем
уровнях. Однако, авторитарный стиль не
является деспотическим. Корейские
менеджеры поддерживают межличностные
отношения со своими подчиненными и
стараются держать в памяти их чаяния и
нужды.

Для китайской модели принятия решений
характерно, что хороший руководитель
принимает решения не спонтанно, а
действует в определенной последовательности.
Традиционная последовательность
действий по принятию решений состоит
из шести этапов:

  1. Сбор
    информации

  2. Анализ
    информации

  3. Постановка
    диагноза, то есть определение состояния
    системы сил и взаимодействия.

  4. Построение
    прогноза, который вытекает из диагноза;

  5. Определение
    стратегии, то есть долгосрочных отношений

  6. Конкретизация
    действий по применению стратегии.

В
Китае распространена практика
коллективного обсуждения проблем при
принятии решений. Решения всегда
принимаются единолично, с группой только
советуются. При этом группа – это не
обычные подчиненные, а советники-
эксперты.

Ответственные
решения имеет право принимать менеджер
в соответствии со своим статусом в
управленческой иерархии, который жестко
определен, а полномочия тщательно
прописаны.

Если
в теории западного менеджмента считается,
что решения должны быть однозначными,
ярко выраженными, а компромиссные
решения являются наихудшими вариантами,
то в китайской традиции нет четкого
разделения между вариантами решения
проблемы, они должны друг друга дополнять,
а не противоречить.

Поскольку
различие в мировоззрении лежит в основе
принятия тех или иных решений, то это
различие между западной и восточной
ментальностью представляется весьма
существенным для практики управления
вообще и в частности в вопросах принятия
решений

В
российской
модели

алгоритм принятия решения предполагает,
что процесс представляет собой прямоточное
движение от одного этапа к другому.
Структура процесса принятия решений
по этапам и процедурам приведена в
таблице 21.

Таблица
21. Этапы процесса принятия решений.

Этап

Процедура

Постановка
проблемы

Возникновение
ситуации

Появление
проблемы

Сбор
необходимой информации

Описание
проблемной ситуации

Разработка
вариантов решения

Формулирование
ограничений

Сбор
необходимой информации

Разработка
возможных вариантов решений

Выбор
решения

Определение
критериев выбора

Выбор
решений, отвечающих критериям

Оценка
возможных последствий

Выбор
предпочтительного решения.

Рассмотрев
процессы принятия управленческих
решений различными управленческими
школами, можно сделать некоторые выводы
и привести рекомендации лицу, принимающему
решения.

1.
В основу традиционной восточной
методологии принятия решений положена
групповой метод разработки вариантов
решения и принятия решения и ответственности
коллективом Привычная иерархическая
структура управления переместилась в
сферу отношений между людьми, когда
внешне существуют неформальные,
псевдосемейные отношения, и руководитель
осуществляет косвенное управление на
основе формальной власти.

По
инициативе руководителя стимулируется
отработанный тип поведения персонала,
обеспечиваются условия для самоорганизующейся
системной деятельности и надлежащего
социально-психологического климата.
Создавая благоприятную обстановку,
творческую атмосферу, учитывая сложившуюся
культуру принятия решений, руководитель:

  • добивается
    согласия всех членов коллектива, имеющих
    отношение к решаемой проблеме;

  • производит
    экспертную оценку проекта с лицами,
    заинтересованными в его успешной
    реализации;

  • использует
    механизмы групповой работы по
    совершенствованию и реализации проекта.

В данной системе
работник чувствует себя сопричастным
к процессу принятия решений и, генерируя
идеи, критикуя их, внося предложения по
их исполнению, стимулирует появление
нетривиальных решений.

2.
В рассмотренных моделях принятия
решений, типичных для западной школы
управления, варианты коллективной
работы характеризуются следующим:

  • руководителю
    требуется согласование целей работников,
    привлеченных к коллективному принятию
    решений;

  • необходимо
    объяснить коллективу, какую проблему
    требуется решить;

  • следует
    организовать коллектив на решение
    проблемы;

  • результаты
    работы зависят от готовности руководителя
    выполнять роль то модератора, то жесткого
    автократа, который использует
    административную власть для пресечения
    действий тех, кто злоупотребляет
    демократией;

  • руководитель
    должен владеть технологиями: организации
    информационного обмена среди персонала
    управления, межличностных и межгрупповых
    коммуникаций, организации системной
    деятельности по выработке решения и
    коллективного принятия решения и т.д.

Принятое
решение не становится организующим
началом системной деятельности людей,
как это характерно для японской системы
управления.

3.
В типичной американской организации
каждый начальник отдела, подразделения
считает, что свои проблемы решать надо
самим, что только они несут персональную
ответственность за принятое решение.
Но в последнее время многие организации
перешли на групповые методы принятия
решений. Принятие решений на основе
достижения общего согласия стало
предметом исследований в Европе и США.

3.
Для российского работника характерен
менее эффективный подход к принятию
решения. С учетом национальной и
управленческой культуры можно
предположить, что в условиях России
целесообразно использовать «жесткий
менеджмент». Применять в повседневной
практике элементы, присущие японской
и западным школам управления по принятию
решений, необходимо только после их
адаптации к конкретной обстановке

При
подготовке действий по принятию решений
следует учитывать специфику системы
управления в организации, особенности
национальной культуры управления,
менталитет народа страны, где эти решения
принимаются и реализуются. Например, в
США любят принимать решения, т.к. они
ведут к действию, а во Франции любят
говорить о решениях, которые могут быть,
а могут и не быть приняты. Не любят делать
предварительные итоги. Могут изменить
какие-нибудь мини-решения, т.к. в ходе
обсуждения могут быть выдвинуты новые,
интересные идеи.

В
Японии не любят принимать решения,
перекладывают эту обязанность на других
по мере возникновения единогласия. Не
меняют принятого решения, по желанию
оппонентов т.к. с самого начала детально
разрабатывают свою идею, но возможны
изменения решений, если изменяются
внешние обстоятельства, т.к. не настаивают
на том, что стало несостоятельным и
бесполезным. Американские управляющие
любят упрекать японцев в том, что они
медлительны в решении проблем, а японцы
утверждают, что американцы принимают
решение без промедления, но для его
выполнения им требуется вечность.

Пример принятия
стратегического решения в планировании
в разных странах.

До
момента принятия плана японцы успевают
сделать ряд конкретных шагов по их
реализации. После принятия решения,
внедрение у них проходит значительно
быстрее и с меньшим сопротивлением, чем
на американских фирмах. Японцы дольше
принимают решения, но раньше начинают
этап реализации.

Leave a Comment